Over cultuurverschillen en MGA
Door : Marja van Schie
Elke organisatiecultuur is besmettelijk, de incubatietijd is ongeveer een half jaar. Het kan ook korter zijn. Wie bij de start van een nieuwe baan geroemd werd om zijn of haar frisse blik, wordt na een half jaar wel geacht te weten hoe het binnen de club werkt en, belangrijker nog: zich er ook naar te gedragen. Dat geldt voor overheden, bedrijven, maar ook voor belangengroepen van burgers. We passen ons aan, aan de organisatie waarin we werken. Duurzaam authentiek gedrag vraagt moed.
Provincieambtenaren leren door de cultuur binnen hun eigen organisatie zo ongemerkt dat zij de ontwikkelingen in een gebied het beste overzien (lees: en anderen kunnen dat niet), gemeenteambtenaren krijgen mee dat zij het algemeen belang beschermen (lees: burgers, belangengroepen gaan voor zichzelf en begrijpen het algemeen belang niet), rijksambtenaren vertellen elkaar dat zij op een beduidend abstracter niveau kunnen werken dan de andere overheden (lees: daarom zijn wij beter). Bewoners die zich overvallen voelen door nieuwe ruimtelijke plannen vinden elkaar in hun weerstand tegen de plannen (lees: en de eerste die ze eigenlijk wel aantrekkelijk vindt, krijgt het moeilijk). Huurdersverenigingen lijken soms hun bestaansrecht te halen uit de slechte relatie met de woningbouwcorporatie. Belangengroepen stellen zich op ?tegen?, gaan voor goud en als dat niet lukt ?dan slepen we eruit wat er in zit?.
Op deze manier zijn we met z?n allen niet erg effectief. Zo blijft overheidsbeleid papier, komen bedrijven niet tot uitbreiding, realiseren natuurorganisaties hun gebiedsdoelen niet en blijven de onderlinge relaties beroerd. Werken aan wederzijds aantrekkelijke oplossingen kan een uitkomst zijn.
De toepassing van de Mutual Gains Approach in onderhandelingen vraagt stakeholders ander gedrag te laten zien dan ze gewend zijn. Dat is niet eenvoudig, het aanleren van nieuw gedrag is niet hetzelfde als de topgrafie van de provincie Groningen uit je hoofd leren, gedragsverandering is ?langzaam leren?. Dat vraagt tijd, maar bovenal de moed om er mee te experimenteren.
Het is goed dat MGA-procesmanagers zich bewust zijn van het feit dat ze stakeholders niet alleen de methodische kant van het vak leren, maar hen ook vragen om hun nek uit te steken. Dat diezelfde stakeholders met dat nieuwe gedrag in conflict kunnen komen met de heersende cultuur in hun eigen organisatie of belangengroep. En misschien wel met zichzelf. Want die doortastende grondaankoper, de afdelingsdirecteur die van doorpakken weet en de bestuurder die weet waar hij voor staat en krachtige uitspraken kan doen, moet soms iets van zichzelf opzij kunnen zetten om effectief te zijn in een onderhandelingssituatie. Om nog maar niet te spreken van de deelnemers aan internationale delegaties die met ?machismo? (m/v) te dealen hebben.