Wat is MGA?

Katie Shonk vatte op de website van de Program on Negotiation van Harvard Lawschool onlangs heel mooi de principes van de Mutual Gains Approach samen zoals beschreven in Getting to Yes. Hieronder een vertaling, het origineel vind je hier.

Katie Shonk recently gave a wonderful summary, on the website of the Program on Negotiation at Harvard Law School, of the principles of the Mutual Gains Approach as described in Getting to Yes. Below is a translation; you can find the original here.

Deze zes vaardigheden voor integratief onderhandelen kunnen je helpen op je weg naar getting to yes

In hun baanbrekende boek Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (Penguin, 3e editie, 2011) introduceerden Roger Fisher, William Ury en Bruce Patton onderhandelaars wereldwijd in de kracht van mutual-gains, oftewel integratief onderhandelen. Decennia later blijft hun kader een van de meest gebruikte benaderingen in zakelijke onderhandelingen, conflictoplossing op de werkvloer en internationale diplomatie.

Hun centrale inzicht voelt nog steeds verfrissend praktisch: onderhandelaars hoeven niet te kiezen tussen een strikt competitieve win-verliesstrijd of toegeven om conflict te vermijden.

In plaats daarvan, betoogden zij, kunnen en moeten onderhandelaars zoeken naar strategieën die beide partijen helpen meer te krijgen van wat ze willen. Door goed naar elkaar te luisteren, elkaar eerlijk te behandelen en gezamenlijk opties te verkennen om waarde te creëren, kunnen onderhandelaars manieren vinden om tot ja te komen die de noodzaak voor harde onderhandelingstactieken en onnodige concessies verminderen.

Wat is de Getting to Yes-methode?

In eenvoudige termen helpt de Getting to Yes-methode onderhandelaars om:

• Zich te richten op het oplossen van problemen in plaats van het verslaan van tegenstanders
• Onderliggende belangen te identificeren in plaats van te strijden over standpunten
• Opties te creëren die beide partijen voordeel opleveren
• Objectieve maatstaven te gebruiken om tot eerlijke uitkomsten te komen

De volgende principes blijven essentiële hulpmiddelen voor onderhandelaars in zakelijke, werk- en alledaagse onderhandelingen van vandaag.

1. Scheid de mensen van het probleem

Onderhandelingen worden vaak sneller persoonlijk dan we beseffen. Onze gesprekspartners brengen emoties, waarden, ervaringen en druk mee die beïnvloeden hoe zij zich aan tafel gedragen.

Wanneer conflict ontstaat, betogen Fisher, Ury en Patton dat we het “mensenprobleem” direct moeten aanpakken in plaats van het glad te strijken met concessies.

Dat begint met perspectief nemen.

Probeer je de situatie voor te stellen vanuit het gezichtspunt van de ander. Als iemand weigert af te wijken van een hardnekkig standpunt, vraag dan hoe die persoon de situatie ziet verlopen. Percepties openlijk verkennen, en de neiging om te wijzen naar schuld weerstaan, ontmijnt vaak spanning voordat die het gesprek doet ontsporen.

Onderhandelaars van vandaag hebben ook baat bij:

• Emoties open maar rustig erkennen
• Actief luisteren toepassen
• Misverstanden vroeg ophelderen
• Intentie scheiden van impact

Wanneer mensen zich gehoord voelen, zijn ze eerder bereid mee te werken aan oplossingen.

2. Focus op belangen, niet op standpunten

Onderhandelingen beginnen doorgaans met standpunten:

“Ik verkoop niet.”
“We hebben 10% loonsverhoging nodig.”
“Die deadline staat niet ter discussie.”

Maar standpunten zorgen er vaak voor dat mensen zichzelf in een hoek drukken.

De sleutel om vast te lopen te voorkomen is het identificeren van de belangen achter die standpunten. Bijvoorbeeld:

Een huiseigenaar die zegt “Ik sta geen ontwikkeling toe” maakt zich mogelijk eigenlijk zorgen over geluidsoverlast, het karakter van de buurt of de waarde van zijn woning.

Stel vragen zoals:

• Waarom is dit belangrijk voor jou?
• Welk probleem probeer je op te lossen?
• Welke zorgen zouden aangepakt moeten worden om vooruitgang te boeken?

Door ook je eigen belangen te delen, creëer je ruimte voor uitruil tussen kwesties, wat vaak oplossingen aan het licht brengt die geen van beide partijen aanvankelijk overwoog.

3. Leer emoties te managen

Sterke emoties komen vaak naar boven in onderhandelingen over geld, identiteit of status op de werkvloer. Emoties onderdrukken helpt zelden; ongemanagede emoties doen gesprekken ontsporen.

Fisher en zijn medeauteurs benadrukken dat beide partijen de gelegenheid moeten krijgen om zorgen en frustraties op een constructieve manier te uiten. Zoals zij opmerken, zijn mensen die bevrijd zijn van onuitgesproken emoties eerder geneigd om aan het probleem te werken.

Een groep van werkgevers en werknemers voerde zelfs de regel in dat slechts één persoon tegelijk boos mocht worden, een verrassend effectieve manier om escalatie te voorkomen.

Moderne onderhandelingstrainingen benadrukken ook:

• Pauzes nemen wanneer gesprekken verhit raken
• Emoties benoemen zonder beschuldiging
• Het gesprek terugbrengen naar gedeelde doelen

Wanneer mensen weten dat ze gehoord zullen worden, luisteren ze op hun beurt ook beter.

4. Uit waardering

Roger Fisher benadrukte consequent dat waardering een impasse kan doorbreken. Weinig dingen doen onderhandelingen sneller ontsporen dan het gevoel afgewezen of onderschat te worden.

In Beyond Reason leggen Fisher en Dan Shapiro uit dat waardering betekent:

• Het perspectief van de ander proberen te begrijpen
• Verdienste erkennen waar die bestaat
• Dat begrip communiceren via woorden en daden

Waardering betekent geen instemming, het signaleert simpelweg respect. En respect verlaagt de weerstand, waardoor samenwerking mogelijk wordt.

5. Geef je boodschap een positieve draai

Hoe iets gezegd wordt, is vaak net zo belangrijk als wat er gezegd wordt. Schuld en kritiek roepen meestal een defensieve reactie op. Persoonlijk en constructief spreken houdt gesprekken productief.

In plaats van te zeggen: “Iedereen vindt dat je je steentje niet bijdraagt,” probeer: “Ik heb gemerkt dat je recente werk onder je gebruikelijke niveau lijkt te liggen. Speelt er iets?”

Voor jezelf spreken houdt gesprekken gericht op oplossingen in plaats van persoonlijke aanvallen.

6. Ontsnap aan de cyclus van actie en reactie

Een veelvoorkomende valkuil in onderhandelingen is escalatie door reactie:

Zij nemen een hard standpunt in → jij duwt terug.
Zij bekritiseren → jij verdedigt.
Zij oefenen druk uit → jij verzet je harder.

Fisher, Ury en Patton noemen het alternatief onderhandelingsjiujitsu: weigeren om op dezelfde manier te reageren en het gesprek in plaats daarvan omleiden naar probleemoplossing.

Probeer in plaats van een tegenaanval:

• Verhelderende vragen te stellen
• Terug te focussen op belangen
• Opties te genereren die voor beide partijen winst opleveren
• Over te schakelen naar objectieve maatstaven

Het doorbreken van de reactiecyclus helpt onderhandelingen vooruit te brengen in plaats van te laten escaleren in conflict.

Waarom Getting to Yes nog steeds relevant is

Of het nu gaat om salarissen, leverancierscontracten, partnerschappen of conflicten op de werkvloer, de principes van mutual-gains onderhandelen blijven zeer praktisch.

In een tijdperk van hybride werkplekken, wereldwijde teams en digitale onderhandelingen is de behoefte aan vertrouwen opbouwen, emoties managen en gedeelde waarde creëren alleen maar toegenomen.

Onderhandelen gaat niet alleen om winnen, het gaat om het bereiken van afspraken waar mensen mee kunnen leven en die ze kunnen nakomen.