Een snelle consensus?
Door: Frans Evers
De voorzitter van de bijeenkomst eind maart in Londen gaf het ons als deelnemers aan de workshop in zijn slotwoord nadrukkelijk mee: een goede bemiddeling moet niet langer dan een jaar duren, anders verlies je het momentum en raken de deelnemers vermoeid. Ook kan men het zicht op een mogelijke overeenstemming verliezen en dus het geloof in het proces. De bijeenkomst ging over bemiddeling bij mogelijke schending van mensenrechten door multinationale ondernemingen. Natuurlijk heeft hij gelijk: als het alleen om de mensen aan tafel gaat, is geestelijke vermoeidheid een belangrijk punt.
Maar ik heb ook andere ervaringen: Vaak zijn vele maanden nodig om voldoende vertrouwen bij de deelnemers op te bouwen om een kansrijke onderhandeling mogelijk te maken. Dikwijls ook moet je ruim de tijd moet nemen om kunnen doordringen tot de achterbannen die niet aan de onderhandelingstafel zitten, maar die wel verantwoordelijk zijn voor de implementatie van een eventuele overeenkomst.
Zo werden we betrokken bij een poging tot consensus bouwen in Nederland waarvoor in de praktijk slechts drie maanden beschikbaar waren. De deelnemers produceerden op tijd met vereende krachten een gevraagd einddocument, maar een op lange termijn houdbaar door allen gewild resultaat kon het ons inziens nauwelijks zijn. De uitvoering van de afspraken zou wel eens een probleem kunnen worden.
Wat is wijsheid? Gelukkig kunnen we terecht bij de leermeester van velen van ons, prof. Lawrence Susskind. In zijn recente blog (link op deze MGA-website) ter gelegenheid van het 20 jarig bestaan van CBI schrijft hij onder de titel ” Je moet langzaam gaan om snel te kunnen zijn” over de verschillende aspecten van tijdmanagement bij een MGA proces. Hij vraagt zich af waarom mensen, groepen en organisaties niet snel kunnen omschakelen van een proces van een neerwaartse spiraal van onderhandelen naar een minimaal compromis naar een mutual gains benadering van besluitvorming? Hij geeft daarvoor drie redenen, rechtstreeks voortkomend uit de lange ervaring met het commercieel aanbieden van facilitatie en andere vormen van onderhandelingsbegeleiding.
In de eerste plaats denken mensen dat de dingen op een nieuwe manier doen riskant is, zelfs al werkt de huidige aanpak niet. Hij wijst er op dat mensen zoals leden van dit netwerk de ins en outs van MGA begrijpen en kunnen toepassen, maar dat is niet genoeg. Onze eerste taak is de deelnemers aan de discussie te helpen begrijpen hoe deze nieuwe manier van werken zal gaan. Zij moeten zoveel vertrouwen krijgen in wat wij voorstellen dat zij het aan hun achterbannen kunnen uitleggen. We moeten ons bezig houden met ieder gevaar of dreiging die ze mogelijk zien. Dat het niet alleen theorie is maar dat we werkelijk echte risico’s kunnen minimaliseren.
Een tweede belangrijke reden van weerstand is dat mensen met macht onafhankelijke bemiddeling vaak als een bedreiging zien. Dat komt vooral omdat mensen bemiddeling (mediation) en arbitrage nogal eens verwarren. Een mediator kan niets beslissen zonder instemming van de partijen. Mensen begrijpen vaak niet dat een MGA procesbegeleider geen uitkomsten kan opleggen. Haar taak is de partijen te helpen tot overeenstemming te komen op basis van gedeelde informatie over de belangen van de partijen. Mensen die al in een vergevorderde conflictsituatie zitten, denken vaak alleen nog in termen van winnen of verliezen. Dan mag je niet aannemen dat ze direct geloven dat er een oplossing mogelijk is die goed is voor alle partijen.
Maar misschien wel de belangrijkste reden voor het nemen van tijd voor een MGA proces is dat consensus bouwen gebaseerd moet zijn op commitment van de organisaties en niet alleen van de mensen die aan tafel zitten. Dan pas kun je er redelijk zeker van zijn dat de verdere ontwikkeling en implementatie van een bereikte consensus niet afhankelijk is van de betrokkenheid van de procesbegeleider. Vanaf de eerste dag moeten we er aan werken onszelf overbodig te maken. daarvoor is tijd nodig. Als ik net als Larry Susskind terug kijk op 35 jaar betrokkenheid bij verschillende grote onderhandelingstrajecten heb ik ook geleerd: “You’ve got to go slow to go fast”.